Data som (felles) ressurs

Digitaliseringen roper på mer samarbeid, mer helhet og mer altruisme. Men samarbeid, helhet og oppofringer for en større tanke, er kjempevanskelig. Statlige virksomheter sliter med å samarbeide, slo Digitaliseringsrådet nylig fast i sin årlige erfaringsrapport. Det er mye man kunne snakke om i denne sammenheng, men nå har jeg tenkt å snakke litt om data.

Data bør i langt større grad ses på som en felles ressurs – for innovasjon og løsninger på samfunnsutfordringer. I en digital tid er det til hinder for et lands innovasjonsevne og for utviklingen av en digital økonomi at data om alt mulig i for stor grad kapsles inn i de enkelte virksomhetenes datasystemer. Det er kortsiktig og forretningsmessig forståelig, men langsiktig suboptimalt, at næringslivets kunnskap om sine brukere er verktøy for konkurranse mer enn verktøy for verdiskapning og bedre kvalitet i samfunnets funksjoner. Tilsvarende er det en åpenbar ulempe for helheten at hver enkelt offentlig virksomhet tviholder på egne data.

Det produseres stadig mer data i verden. Ulike typer faktabasert dokumentasjon av alt mulig. Data som kommer fra det naturlige miljøet rundt oss, fra maskiner, sensorer, måleapparater og datasystemer, og ikke minst fra oss selv og vår brukeratferd i økonomien. Digitaliseringen har satt fart på denne produksjonen av nye data, i en hastighet som nesten er uvirkelig. Særlig etter 1995 har mengden digital kunnskap i verden eksplodert. Den årlige vekstraten i mengden data er nå på rundt 60 %, ifølge det internasjonale analyseselskapet IDC. Noe som vokser årlig med 60 % er 68 ganger så stort etter ti år. Den enorme veksten i datamengder gjelder ikke minst i offentlig sektor, som i våre skandinaviske samfunn er en dominerende aktør og dataprodusent.

Et overordnet men nokså selvsagt perspektiv på denne utviklingen er at data i stadig større grad må være en felles ressurs. Noe som lar seg utnytte til veldig mange formål. Til bedre innsikt og beslutninger, mer transparens og styrking av demokratiet, for utvikling av bedre og mer bærekraftige tjenester innenfor mange sektorer, bedre ressursovervåking og overgang til sirkulærøkonomi, og til helt nye, virtuelle tjenester og produkter. «Data er den nye oljen» sies det litt bråkjekt, som en slags analogi til euforien rundt oljefunnene på 70-tallet og at oljen har drevet frem en utrolig økonomisk vekst i hele det norske samfunnet. Data vil kunne gi en helt ny og mer bærekraftig og tjenestebasert økonomi, men som skiller seg vesentlig og positivt fra den tidligere økonomien som i større grad har vært basert på materielt konsum understøttet av fossile energikilder. Data er en fornybar ressurs, som ikke forringes men som kan brukes og rekombineres utallige ganger.

Foto: Shutterstock

I lys av den voksende produksjonen av og potensielt enorme tilgangen til data, er det imidlertid ganske lite diskusjon i samfunnet om hva vi gjør med disse dataene. For et par år siden la daværende regjering frem Meld. St. nr. 22 (2020-2021) Data som ressurs – Datadrevet økonomi og innovasjon. Her gis det klare føringer i retning av en mer databasert norsk økonomi: «Norge skal utnytte mulighetene som ligger i data til økt verdiskaping, flere nye arbeidsplasser i hele landet, og en effektiv offentlig sektor». 

Men i oppfølgingen av denne meldingen er det litt krevende å oppdage de helt store kursendringene i synet på data som ressurs i samfunnet. Dette gjelder ikke minst i offentlig sektor. Riktignok har antallet stillingsannonser relatert til arbeid med data, datasjøer og dataanalyse vokst de siste årene. Og jeg vet at det er flere gode eksempler på kommuner og statsetater som har investert og tilrettelagt for utnyttelse av data på nye måter. Men det store bildet er at vi henger etter. Avsnittene om dataforvaltning og databruk er fortsatt svært korte og begrensede for eksempel i statsbudsjettene og statlige styringsdokumenter. Og temaet er stort sett fraværende i den politiske diskursen og den allmenne debatten – selv om årets Arendalsuke var et tydelig unntak. Diskusjonene har dessuten svært ofte en tendens til å handle mest om helsedata – som i og for seg er en viktig del av de data en nasjon bør utnytte mye mer.

Mye tyder på at det faktisk er vanskelig både for privat sektor og for det offentlige å venne seg helt til tanken om at data er viktig og noe som skal utnyttes – og mer enn før. Fortsatt allokeres det stor juridisk skaperkapasitet på å forhindre bruk av data (personvern er selvsagt viktig), mens antallet jurister som jobber med å finne ut hvordan vi kan tilrettelegge for (mer) bruk er svært begrenset. Fortsatt sitter det svært langt inne for offentlige virksomheter å dele de dataene de forvalter på vegne av fellesskapet. Selv om det nok har skjedd noe de siste to årene, peker regjeringens egen digitaliseringsstrategi fra 2019 på at kun om lag 10 % av de offentlige data som kan deles, blir delt. Fortsatt tyr offentlig sektor i stor grad til aggregert og ofte foreldet nasjonal statistikk og retrospektive evalueringer av egen virkemiddelbruk, i stedet for å måle direkte på egne og andres dagsferske data i tjenestene. Fortsatt kopieres de samme dataene om igjen og om igjen i stadig nye datasystemer, i stedet for at oppdaterte originaldata er tilgjengelig fra kilden. Fortsatt er det uhyre vanskelig å utvikle sammenhengende tjenester, både fordi noen av dataene har mangelfull kvalitet, det semantiske innholdet er uavklart eller ulike, de juridiske betingelsene for å dele er uklare, og teknologien er lite tilrettelagt for sammenstilling. Og i forvaltningen av dataressursene signaliserer etatsledere om underfinansierte dataregistre og lav datakvalitet, manglende incentiver og mangel på tilgangsplattformer.

Her er det noe som skurrer. Hva er grunnen til den tilsynelatende mismatchen mellom retorikk og virkelighet? Hvorfor er data likevel ikke viktig nok? Det kan ikke bare være fordi data ikke er sexy, og et tema som gjør seg dårlig i medieoppslag og politisk retorikk rettet mot folk flest? Det må være flere grunner. Åpenbart må politikere og ledere ha mer oppmerksomhet rettet mot betydningen av data som ressurs. For data må ledes. I artikkelen Ledere mangler digitalt språk i Stat og styring nr. 4-2017 påpeker jeg og min medforfatter at ledere tradisjonelt vier oppmerksomheten mot det å forvalte menneskelige og økonomiske ressurser («folk og penger»), men at det å bruke ledelsesoppmerksomhet på data som ressurs er mer fremmed. Dette handler antagelig mye om (manglende) digitalt mind-set, men også om at man ikke har tatt inn over seg de nye premissene en mer datasentrisk økonomi og et mer dataavhengig samfunn setter for organisering, samarbeid, styring og ledelse. Systemet er rett og slett ikke laget for at data skal være viktig. Ressursene og kunnskapen er der ikke.  

I en tid med sterkt økende behov for mer faktabasert og samlende diskurs, er dette en skummel situasjon. Gode og ikke minst tilgjengelige data vil være en av de viktigste bærebjelkene i velferdssamfunnet fremover. La oss ta et krafttak for et bedre (data)organisert samfunn!

Krevende tider forut

I en tid med økende kompleksitet, kriser, politisering av alt mulig, polarisering av samfunnsdebatten og medier på hugget, er det mye som utfordres. Heriblant også rolleutøvelsen til konsulenter og ledelsesrådgivere. Særlig de som jobber for offentlig sektor og som dermed havner rett opp i en politisk kontekst i det meste de bistår med eller gjør. Det er mye man kunne skrive om konsulentrollen i disse tider, men her vil jeg fokusere på viktigheten av faglighet, høye etiske standarder, transparens og integritet. Det er viktigere enn noen gang, og vil sannsynligvis bli stadig viktigere fremover.

Foto: Flickr

Konsulenter som tar oppdrag for offentlig sektor skal støtte et embetsverk og et byråkrati som er preget av balansegangen mellom politiske signaler og faglighet. Dette mestrer embetsverket godt – det er det liten tvil om. Det er nettopp derfor Norge er verdens beste land å bo i. Men, jeg tenker at det fremover kommer til å bli adskillig mer krevende å opprettholde dette, med et stadig mer politisert og polarisert samfunn. Det er rett og slett sånn at stadig flere ting blir politikk. Og mindre fag. Alle mulige store og små enkeltsaker kan gjøres til gjenstand for politisk diskurs og medie-stimulert revolverargumentasjon. Hvor fakta og faglighet ofte må vike, om ikke annet fordi det ikke er tid til å tenke seg om. Eller hvor virkelighetsforståelse og opinion kuppes av de som skriker høyest og raskest.

Jeg ser ikke at konsulentstandens rolle i vårt norske samfunn er blant de temaer som debatteres mye. Men jeg tenker at konsulenter – så vel som forskere og embetsverket selv – fremover vil måtte reflektere mer over den utviklingen vi ser, og hvordan de skal møte nye tider. Regjeringen utviklet for et par år siden noen retningslinjer for embetsverket, hvor det sentrale er de sju «plikter» de er underlagt: lovlighet, sannhet, lojalitet, faglighet, (partipolitisk) nøytralitet, åpenhet, og til slutt god styring og ledelse. Dette er gode punkter – som oppskrift på en offentlig sektor man kan ha tillit til, og på en måte også oppskriften på et velfungerende samfunn. Jeg tenker at konsulenter som jobber på oppdrag for det offentlige – må være seg bevisst akkurat de samme pliktene. Men med vekt på sannhet, faglighet og åpenhet. (Jeg har alltid tenkt at konsulentstanden burde bidra mye mer i den åpne debatten og kunnskapsdannelsen, med all den innsikt de sitter med men som de i stor grad tier om).

De øvrige pliktene er enten selvsagte, eller kanskje ikke like viktige i konsulentrollen. For eksempel bør man antagelig mene at faglig integritet og høy etisk standard – særlig i disse tider – er hakket viktigere enn lojaliteten til oppdragsgiver. Selv om det naturligvis er svært krevende i en relasjon som er kontraktsfestet og definert av den ene parten. De aller fleste konsulenter opplever fra tid til annen dette i sine oppdrag: at hensynet til faglighet og etisk standard står i konflikt med lojaliteten til den som finansierer arbeidet.

Hva er konsulentstandens samfunnsoppdrag, hvis de har et? Og de «plikter» som følger med? Burde ikke temaet diskuteres mer?

Kanalstrategier til besvær

Det er mye man kunne skrevet om i disse dager – og som er langt viktigere enn det jeg har tenkt å skrive om nå. Det er krevende tider, verden er gått litt av skaftene, mye rart skjer og mye urett begås – og mange har det vondt. Jeg velger likevel å skrive om en liten ting i det store bildet, dels fordi jeg har tenkt en stund på det, dels fordi jeg tror mange kjenner seg igjen i det jeg har tenkt.

Mine venner kjenner meg som nærmest ukritisk til alt som lukter av ny bruk av teknologi. Med fare for å forvirre dem skal jeg nå komme med et kritisk skyts mot de nye kanalstrategiene som har kommet med digitaliseringen – både i privat og offentlig sektor. Alt for ofte innebærer kanalstrategiene i praksis at virksomhetene gjør seg helt utilgjengelige for direkte kontakt med brukerne. Selv om mye av retorikken rundt formålet med digitaliseringen jo handlet om nettopp brukerorientering! Gjeldende digitaliseringspolitikk er tuftet på stortingsmeldingen Digital agenda fra 2016. En av de sentrale grunnforutsetningene i denne er (side 38) «… at brukernes behov skal være det sentrale utgangspunktet ved digitalisering».

Det er derfor en interessant observasjon at digitaliseringen faktisk har gjort det vanskeligere eller noen ganger nærmest umulig å få direkte kontakt med mange virksomheter. Bildet er nyansert, men ganske mange elektronikkjeder, banker, bredbåndsleverandører, forsikringsselskaper og flyselskaper er svært krevende å få intelligent kontakt med. For mange foregår det meste av kommunikasjon nå for tiden gjennom selvbetjente netthandelsportaler eller enkle apper hvor det forutsetter at du faktisk skal handle standardprodukter, og at dine brukerbehov er «A4». Du skal helst ikke ha noe spesielt på hjertet. I beste fall kan det finnes feilmeldingsskjemaer som en kan fylle ut med noe tekst, men med et stramt format og gjerne med en kategorisering som ikke stemmer med det du som forbruker ønsker å snakke med selskapet om. Og som regel med svært uklare tilbakemeldinger på hvor lang tid det vil ta før du får svar.

For disse aktørene har ikke lenger filialer, og dersom de faktisk har det kan ikke de som jobber der svare på stort. På virksomhetenes nettsider – og naturligvis i appene – er det sjelden mulig å oppdrive verken telefonnummer eller epostadresse, som kunne muliggjort en noe mer spesifisert og detaljert kommunikasjon. Noen har chatbotter, men disse kan aldri svare på noe som helst spesifikt. (Hvor i all verden ble det forresten av maskinlæringen som skulle gjøre bottene gradvis smartere? De er jo like stokk dumme som de var for 4-5 år siden!?). De færreste har en bemannet eller bekvinnet chattekanal – og hvis de har er du heldig, for de kan faktisk ofte hjelpe – men langt fra alltid. Summa summarum: det er vanskelig, og jeg hører om mange som gir opp å kommunisere med disse aktørene.

Digitaliseringen har gjort mange virksomheter mindre tilgjengelige. Free Stock Photo – Public domain

Nylig oppdaget jeg at et av mine barn i lang tid (feilaktig) hadde betalt for en forsikring for en mobiltelefon som var kjøpt hos Elkjøp og som var min. Elkjøp er som kjent en svært digital-drevet kjede. Det å få sagt opp den feilregistrerte forsikringen var greit, men da jeg ønsket å få tilbake pengene for denne tabben fra Elkjøps side (da tjenesten jo var satt opp på feil person, og altså innebar helt bortkastede penger), var det verre. Lokal kundeservice kan ikke refundere noe, og heller ikke håndtere saker som er utført av andre Elkjøp-filialer (jeg hadde ikke tid til å reise til den filialen telefonen ble kjøpt fra for to år siden). Dessuten oppsto en pekelek mellom Elkjøp og Telenor som begge viste til hverandre som skyldige, for Elkjøp hadde solgt meg en forsikringstjeneste fra Telenor. Digitalt hang imidlertid ikke de to virksomhetene i hop, sett fra meg som klagende kunde.

Slike situasjoner kan nok mange kjenne seg igjen i, og er kanskje ikke noe spesielt i og for seg. Det spesielle kommer nå: selger hos Elkjøp ba meg ta kontakt med Elkjøp sentralt for å forsøke å få gehør for mitt krav om refusjon. Problemet er at dette er ikke en digital servicekanal som eksisterer! Jeg måtte skrive et brev til ledelsen, fikk jeg vite – det var eneste måten å få oppmerksomhet på når det gjaldt slike vanskelige saker, sa vedkommende. Men etter å ha lett og lett på alle nettsider har jeg ennå ikke funnet ut hvem som sitter i ledelsen i Elkjøp, men jeg tror toppdirektøren heter Hillesland. Må bare finne hans gateadresse så jeg kan adressere brevet riktig. Jeg husker for øvrig knapt hvor jeg får tak i frimerker til det brevet jeg må sende. For som sagt, noe telefonnummer eller epostadresse finnes ikke. Subsidiært har jeg på planen å gå til en filial og kreve å få snakke med filialsjefen, og ta det derfra. En dag jeg får tid. Selv om det er snakk om noen bortkastede tusenlapper er det å ta fri en dag fra jobben også en kostnad, det samme gjelder det å kaste bort en sommerlørdag på et Elkjøp-butikk.

Jeg skjønner selvsagt at mye av digitaliseringen må handle om selvbetjening og digitalisering for A4-volumtjenester. Og at det kanskje ikke skalerer å opprettholde gamle tilgjengelighets-strukturer i parallell. Men det er irriterende at digitaliseringen og strømlinjeformingen av virksomhetenes interne prosesser har gjort det så krevende å håndtere de ikke-vanlige sakene. Digitaliseringen har nok gjort de vanlige og enkle prosessene mer brukervennlige, mens det er blitt verre med de spesielle behovene, håndtering av avvik og feil, mulighetene for å gå i dybden og ha dialog om krevende temaer. Det er fristende å kalle dette for halvgjort digitalisering. Eller til nød første generasjon digitalisering. For det kan da ikke være sånn det var meningen det skulle bli?

Det verste er at mange offentlige aktører tar etter denne type kanalstrategier, hvor det å gi brukerne muligheten til direkte dialog med mennesker ikke lenger er en del av pakken. Store offentlige etater gjør seg utilgjengelige, gjennom digitale selvbetjeningsløsninger og presumptivt lettfattelig veiledning på nett. Det å ringe eller sende epost til noen for å diskutere en sak eller et mellomhavende er ikke lenger en opsjon. Filialer man kan besøke er heller ikke et praktisk tilgjengelig tilbud. En bekjent av meg har en vanskelig skattesak, og er på samme måte som i Elkjøp-historien over henvist til å kommunisere per fysisk brev til Skatt Øst. I 2022 er jo det ganske oppsiktsvekkende egentlig.

Det er antagelig lurt å skjerme virksomheten sånn, av hensyn til intern effektivitet, logistikk og fleksibilitet. Og så reduserer det vel automatisk antallet vanskelige saker, noe som kanskje er noe av hensikten – dersom man inntar et smått konspiratorisk perspektiv. Men spesielt brukervennlig eller brukerorientert kan man neppe kalle det. Kanalstrategier i offentlig sektor er et tema jeg tror vi må tenke litt mer over fremover. Det handler om hva slags offentlig sektor vi ønsker å ha – og i hvilken grad det offentlige, innbyggerne og næringslivet skal samhandle som helhetlig system. En datadrevet offentlig sektor må i hvert fall begynne å kommunisere toveis. I en kartlegging jeg nå nylig jobbet med som konsulent, hadde ingen av de statlige virksomhetene vi undersøkte – og som alle hadde datadrevne tjenester, noe system for å ta i mot brukernes (innbyggere eller bedrifter) rettinger av feil i dataene – selv om en slik mekanisme åpenbart kunne bidratt til bedre datakvalitet. Er ikke dette rart? Det er delvis et annet tema, men henger også i hop med kanalstrategi-fenomenet.

Vellykket digitalisering forutsetter at tjenestene fungerer bedre enn de gjorde før de ble digitalisert, og at de fungerer for de fleste formål og møter faktiske brukerbehov – også selv om de er sjeldne eller representerer avvik fra normalen. Digitaliseringen skal ikke gi dårligere service – verken når det gjelder kommersielle tjenester eller offentlige tjenester. Samfunnet skal ikke digitalisere bare for å effektivisere virksomhetenes interne prosesser og spare kostnader, men også for å gjøre verden mer brukervennlig og brukerorientert. Blant annet. Vi digitaliserer også for å gjøre verden mer bærekraftig.

PS! Dette innlegget står helt for min egen regning, og representerer ikke synet eller posisjonen til min arbeidsgiver, konsulentselskapet Agenda Kaupang.

Pådriver og spydspiss i digitaliseringen av samfunnet?

Regjeringens digitaliseringsstrategi fra 2019 er ambisiøs og målbærer en rekke forventninger til en sterk og tydelig digitaliseringsagenda for offentlig sektor. Digdir er satt til å forvalte den handlingsplanen som operasjonaliserer strategien, og spiser seg systematisk inn i de målsettinger som strategien satte. Det gjøres veldig mye bra i Digdir, det er fullstendig hevet over enhver tvil. Mange dyktige mennesker er involvert i det viktige arbeidet som gjøres for å oppfylle Digdirs egen ambisjon om å «være regjeringens fremste verktøy for raskere og mer samordnet digitalisering av samfunnet», for å sitere direktoratets egen virksomhetsstrategi. Jeg har alltid vært veldig glad i Digdir, og dens forgjenger Difi. Jeg hadde den glede i 2014 å være med på å evaluere Difi som virksomhet, og i å bistå i Difis omorganisering i 2017 – hvor det å styrke Difis premissgiverrolle sto sentralt. Og jeg har i mange ulike sammenhenger vært i kontakt med Difi og etter hvert med Digdir – for dette er en viktig aktør i det norske digitaliseringsprosjektet, og en viktig premissgiver for de av oss som har jobbet med digitalisering i ulike sektorer opp gjennom årene. For tiden er jeg som konsulent for en annen sektormyndighet i kontakt med Digdirs krevende arbeid knyttet til tilrettelegging for økt datadeling og viderebruk av offentlige data. Og jeg er naturligvis kjent med mange av de andre oppgavene Digdir holder på med, blant annet for å sikre god infrastruktur for digitale tjenester.

Likevel … selv om det skjer mye, digitaliseringsarbeidet i offentlig sektor går veeeeldig sakte. Strekket i laget mellom de mest digitalt fremskredne og de digitalt umodne virksomhetene er stort. I euforien over at vi håndterte korona-epidemien så godt som vi jo gjorde, er det lett å overse at veldig mye fortsatt lugger. Mange av de temaer som diskuteres i dag på områder som ID, informasjonssikkerhet, digital infrastruktur, robusthet i offentlige tjenester, datakvalitet, dataforvaltning og datautveksling diskuteres med omtrent samme innhold som for fem eller ti år siden. Eller sågar som for 25 år siden – den gang jeg selv var IT-sjef i et departement og blant annet ansvarlig for koordinert digitalisering i sektoren.

Det er noe som fortsatt sier meg at Digdir både kunne og burde hatt en annen og mye tydeligere rolle som pådriver i digitaliseringsarbeidet. Og at de drøyt 300 ansatte kunne vært enda mer til stede ute i de krevende sektorene hvor mye av digitaliseringsbestrebelsene egentlig foregår. Vært enda mer involvert i de krevende avveininger og samarbeid som må skje på tvers av sektorene og til gagns for brukerne, og hvor vår sektoriserte departementsstruktur ikke akkurat kan sies å være et aktivum. I enda større grad vært en pådriver på de sektorene som ligger langt bak med hensyn til digital modenhet, og som ikke burde tillates dette. Og vært enda mer til stede i samfunnsdebatten, om viktige temaer som digital utenforskap, finansiering og styring av et mer smidig utviklingsarbeid, sammenhengende tjenester og brukerorientering av forvaltningen – eller gitt mer resolutte råd om hvordan offentlige etater skal områ seg i orkestreringen av de mange digitale økosystemene som er under utvikling.  

Photo by Pixabay on Pexels.com

Da jeg og mine kollegaer i Agenda Kaupang evaluerte daværende Difi i 2014 var et av hovedfunnene at direktoratet til da ikke hadde levert på departementets mål og omgivelsenes forventninger om at Difi skulle være en strategisk pådriver for endring og fornyelse i forvaltningen. Selv om dagens Digdir ikke er den samme organisasjonen som Difi den gang var, er kjernen i virksomhetens samfunnsmål den samme. Og behovet for en pådriver er minst like sterkt som den gang. Når jeg leser Digdirs årsrapport for 2021 er det vanskelig ikke å bli imponert av alt Digdir er involvert i. Samtidig – det er mye som minner om en hvilken som helst annen statlig etat, med KPIer som antall innlogginger på ID-porten eller andre mer eller mindre trivielle smør-og-brød-tjenester, eller antall prosjekter som har fått støtte. Det er en god del vanskeligere å lese noe om hvor direktoratet står i rollen som pådriver i digitaliseringen av samfunnet.

Når Steffen Sutorius nå har gått på sin andre åremålsperiode, håper jeg han og hans mange dyktige medarbeidere kan få til å dreie Digdir som virksomhet enda et lite knepp i retning av å være en fremstående strategisk spydspiss og en spennende og offensiv utfordrer i forvaltningsutviklingen. Forvaltningen må sparkes på leggen, mye hardere enn de er blitt til nå. Jeg ønsker Steffen all mulig lykke til med dette.

Offentlig sektors virksomhetsstrategier i OKR’enes tid

Som konsulent gjennom mange år har jeg lært meg at man alltid bør stille spørsmål ved etablerte sannheter, metoder og organisatoriske ritualer. Dagens kandidat er fenomenet strategidokumentet, som enhver offentlige virksomhet med respekt for seg selv bruker mye tid på, hvert tredje eller fjerde år. Jeg er selv strategikonsulent og bistår mange av mine kunder med å utarbeide slike strategier. Vi beskriver nåsituasjonen, identifiserer viktige drivere, belyser utfordringer og muligheter i markedet, etc. – for deretter å bistå dem i en involverende prosess hvor mange inviteres til å definere fremsynte, nye mål for hvor virksomheten ønsker å være om noen år, utlede veivalg og hovedgrep, vurdere konsekvenser og til slutt sette opp en handlingsplan for den første delen av strategiperioden. I mange år har dette vært en type leveranse for oss managmenent consulting-konsulenter, med faglig støtte i Kaplan, Norton, og andre strategiguruer, og hvor vi har fått bruk for både prosess- og domenekompetanse knyttet til den aktuelle virksomheten og dens omgivelsesfaktorer.

Foto: Flickr.com

De siste årene har imidlertid brukerorientering, smidig metodikk og produkt- og tjenestenære team blitt stadig viktigere faktorer i utviklingen av virksomheter – både i privat og offentlig sektor. Samfunnets digitale transformasjon har ført med seg nye tankesett blant ledere, med innovasjon, eksperimentering og løpende tilpasning til nye behov som viktigste driver. Med denne nyorienteringen innen organisasjonsutviklingsarbeidet har også spørsmålet om hvilken plass en strategi skal ha, dukket opp. Dersom fleksibilitet og rask respons på endrede kundebehov er nye idealer for en organisasjon på 2020-tallet, er spørsmålet om de egentlig trenger strategier. Umiddelbart tenker jeg at svaret fortsatt er ja, en strategi sier noe om retning og prioriteringer, og bidrar til å kommunisere disse til andre. Det trenger vi fortsatt, selv om alt endres raskere enn før. Men den andre tanken som slår meg er at nei, de pompøse strategidokumentetene på 40-50 sider og som har en nærmest encyclopedisk karakter med hensyn til å beskrive alt som er viktig, trenger vi ikke lenger. De er ektefødte barn av 80- eller 90-tallet. Den gang alt måtte være bestemt og beskrevet «ovenfra». Det er antagelig mindre og mindre relevant å bruke mye krefter på å formulere omfattende og inneholdsrike strategier, nettopp fordi de stadig må revideres – gitt den omskiftelige verden og de stadig nye utfordringene virksomhetene møter. Oppdateringsfrekvensen øker som kjent med omfanget av deskriptivt innhold. For at en strategi ikke skal korrumperes som retningsgivende instrument, må den faktisk stemme med virkeligheten. Veldig mange strategier gjør ikke det, selv etter kort tid, og blir liggende i skrivebordsskuffene.

Hva innebærer dette så for selve prosessen med å utvikle strategi? Som en mellomleder i kunnskapssektoren spurte meg heromdagen, etter å ha vært igjennom noen workshops med SWOT-analyser i en veldig langdryg og alt for involverende strategiprosess: «Hvorfor må vi egentlig sitte i lange møter og diskutere utfordringer og muligheter på en rekke områder langt inn i fremtiden, på områder vi egentlig ikke kan noe om? Kan vi ikke lene oss på kunnskap fra de som kan noe om disse tingene? Hvorfor kan ikke ledelsen bare bestemme hvor vi skal og så overlate til oss å definere hvordan vi på hver våre områder skal bidra til å komme dit?». Dette leder meg direkte over til den tenking mange fleksible organisasjoner har med hensyn til det å sette mål og måle resultater – gjennom såkalte Objectives and Key Results (OKR). I dette paradigmet defineres operative mål nedenfra – som bidrag til å imøtekomme den overordnede, enkle og tydelige strategien. De ansatte og teamene setter sine mål og definerer målbare indikatorer for den kortsiktige oppnåelsen av disse (f.eks. et kvartal). Gjennom kortsiktig fokus, mappet opp mot en kommuniserbar virksomhetsstrategi med overordnete mål, konsituterer OKR-tenkingen en fleksibilitet tilpasset en tid med mye endring og omstilling.

Vedkommende mellomleder hadde et viktig poeng: strategi er ledelsens oppgave. Det er ledelsens funksjon å ha visjoner, bestemme retning og ta de store veivalgene. En strategiprosess hvor alle skal involveres er egentlig en slags abdikasjon. En omfattende strategiprosess kan fort bli en tapping av tid og ressurser for virksomheten, uten at det egentlig har verdi – blant annet fordi strategien blir utdatert på kort tid. Mine kunder ber ofte om hjelp til strategiprosesser som varer mellom 6 og 12 måneder, og som koster dem mange arbeidstimer og ditto konsulentkroner. En god del av tiden går med til å beskrive hvorfor det i det hele tatt er viktig å ha en strategi (trusler, utfordringer, muligheter etc.), men veldig mye tid går med til å involvere mange av de ansatte i prosessen. Forankring kalles dette. Men kanskje dette er feil bruk av tid og ressurser? Er det meningen at en visjon og overordnede retningsvalg for en offentlig etat skal forankres blant alle mellomledere eller alle ansatte? Er ikke dette departementers og etatslederes rolle? De mange kloke hodene i virksomhetene ville antagelig hatt bedre nytte av å bruke tiden på beskrive hvordan de fra sitt ståsted konkret kunne bidra til å nå det som var satt som virksomhetens overordnede mål. Utarbeidet av ledelsen, eventuelt med litt kommunikasjonsfaglig bistand.

Det er på tide å slå et kraftig slag for langt kortere og overordnede visjons- og strategidokumenter enn det som har vært vanlig til nå. Mer ledelse og mindre prosess. Men med en målstyring hvor kortsiktige og operative mål defineres og settes bottom-up, og mappes mot den overordnede, kortfattede strategien. Mer ansvarliggjøring og mer fleksibilitet.

Korona-indusert digital transformasjon

Korona-viruset har snudd verden på hodet, og hverdagen er brått blitt endret. Med nye omgangsformer, nye adferdsmønstre, nye fritidsaktiviteter og ny døgnrytme. Ikke minst er veldig mange av oss blitt adskillig mer digitale. Vi må rett og slett erstatte tidligere sosiale møteplasser i den fysiske verden med ulike digitale kanaler. Og det finnes heldigvis et utall av nyttige og brukervennlige verktøy som kan hjelpe oss med dette. Ikke bare i jobbsammenheng, men også privat, i skole, studier og både organiserte og spontane fritidsaktiviteter. Min samboer som synger i kor, gjennomfører korøvelser over Zoom. Hver dag ved lunsjtider har jeg muligheten for å treffe mine kollegaer til den sedvanlige quiz-runden. Vennegjenger arrangerer fester og drikker seg fulle, på nettet. Kanskje ikke noe nytt for alle – min sønns gamer-venner har gjort dette lenge. Det nye er at nesten alle plutselig har blitt fortrolige med slike nettaktiviteter.

Jonas Gahr Støre skriver i dagens DN at krisetid er omstillingstid. Når økonomien står i fare for å falle sammen, trengs det motkonjunkturtiltak. De må handle om å akselerere endringer som vi vet er bra for norsk økonomi på sikt. Temaer som digitalisering og utvikling av klimateknologi vil være sentrale tiltak, sier Gahr Støre.

Norge er allerede et av verdens mest digitale land, og det skal vi jo alle være glade for i disse dager. Samtidig går digitaliseringen av arbeidslivet tregere enn mange så for seg. Potensialet for effektivisering og nye arbeidsmåter er stort, særlig i offentlig sektor. Viktige samfunnsutfordringer og sviktende oljeinntekter har lenge vært et imperativ for omstilling i offentlig sektor, med overgang til mer datadrevne prosesser, mer digitale arbeidsformer og bedre samhandling og samordning mellom virksomheter og forvaltningsnivåer.

Det er det grunn til å hevde at krisen dytter dette arbeidet med digitalisering og digital transformasjon av offentlig sektor fremover med sjumilssteg. Det samme gjelder store deler av privat sektor. Det er nesten så Gahr Støres motkonjunkturpolitikk ikke trengs, her går ting i stor grad av seg selv. Kanskje man burde bygget ut bredbåndskapasiteten, serverparkene og den bedriftsinterne infrastrukturen, og kanskje en del verktøy burde vært mer stabile og skalerbare, men for øvrig er omstillingsviljen og teknologientusiasmen blant arbeidstakere og folk flest på topp. Digital kompetanse utvikles raskt når man først trenger den. Nesten over natten er de mest ihuga teknologiskeptikerne blitt veldig opptatt av smarte digitale verktøy. Telenor melder at nett-trafikken eksploderer. Formiddagen er nå den tiden av døgnet med størst trafikk på nettet; det er da de fleste Teams- og Skype-møtene i virksomhetene foregår.

Det handler naturligvis ikke bare om at folk jobber hjemmefra, men om at det alle meste nå foregår digitalt og uten fysisk kontakt – også for dem som fortsatt møter på arbeidsplassen sin. Og det er effektivt. Mange jeg snakker med beskriver en hverdag som er adskillig mer produktiv enn før krisen; med nettmøter i ett, dagen lang – og med en digital deling og tilgjengelighet til kollegaer og forretningspartnere som overgår alt vi tidligere har opplevd. Digitalt er plutselig blitt default, og digitalt er ekvivalent med tilgjengelighet og effektivitet. Og de som ikke behersket de digitale møte- og samhandlingsteknologiene fra før, lærer seg dem nå – av nød. For oss som profesjonelt har holdt på med digitalisering av Norge en stund allerede, er det nesten bittert å se at et ørlite virus i løpet av noen uker får til det som vi ikke har fått til selv med iherdig innsats over flere tiår. Men oppe i all elendigheten er dette også ganske fint.

Det blir spennende å se er om virkningene av korona-krisen vedvarer, eller om arbeidslivet raskt faller tilbake til «normalen» igjen etter at alt er over. Jeg velger å tro at politikere, ledere og beslutningstakere, partene i arbeidslivet, og folk flest i løpet av krisen faktisk får opp øynene for de muligheter teknologi representerer. Og at vi på permanent basis endrer vårt syn på teknologi og mulighetsrommet for å organisere arbeidslivets og samfunnets prosesser på nye måter.

/Gjermund

Digitaliseringsåret 2019 – ett år nærmere gevinstrealisering på ordentlig?

Som konsulent og rådgiver til offentlig sektor er jeg mer enn alminnelig opptatt av digitalisering. Visjonen er en effektiv og brukerorientert offentlig sektor – med digitale tjenester og digitale arbeidsprosesser. Og med god dataflyt på tvers og en offensiv utnyttelse av data som ressurs og kunnskapskilde. Digitaliseringen skal utvikle norsk forvaltning til den beste i verden. Intet mindre. Det er slik gode rådgivere til offentlig sektor bør tenke.

Ved inngangen til et nytt år bør konsulenter imidlertid også reflektere over hva man bidrar til. Jeg kan for min del ikke unngå å tenke tilbake på de mange og spenstige digitaliseringsinitiativer jeg har vært en del av gjennom årene. Og alle pengene som er brukt. Refleksjonen består i følgende: står gevinstene i samsvar med investeringene? Er det grunnlag for å holde fast ved narrativene om digitaliseringens underverker? Jeg må innrømme at selv hos meg kommer tvilen av og til krypende. Særlig når jeg leser Riksrevisjonens rapporter om alt som er galt. Og når jeg ser underlig avgrensede kravspesifikasjoner eller løsningskonsepter, eller ser hvilke holdninger og hvilken klønete praksis som fortsatt ofte florerer i forvaltningen.

 

Foto: Shutterstock

Uansett hvor entusiastisk en måtte være til digitaliseringen, er det nemlig vanskelig å lukke øynene for følgende:

1. Siden år 2000 har det blitt marginalt færre ansatte i staten. De reduksjoner som kan bokføres er først og fremst knyttet til strukturreformer og at statlige oppgaver er overført til private selskapsformer. De siste årene har tilmed antall statsansatte økt, ifølge Difis statistikker. Også kommunesektoren vokser. Så mye for effektiviteten. Selv om det sikkert finnes mange forklaringer om bedre kvalitet, mange nye oppgaver, større målkompleksitet, økende mengde velferdsgoder etc.
2. Så kan vi lese av de siste års innbyggerundersøkelser at det også står så som så til med brukertilfredsheten. Det er riktignok et stort strekk i laget – mellom ulike sektorer og virksomheter. Fra 2015 til 2017 er det sågar en nedgang i brukertilfredshet på mange områder. I en annen rapport jeg leste nylig, fremgår at de færreste offentlige virksomheter faktisk involverer brukerne i utformingen av nye tjenester; brukerinvolveringen består som regel i enkle pliktløp som det å gjennomføre tradisjonelle brukerundersøkelser. Altså, så mye for brukerorienteringen.
3. I rapport etter rapport fra Riksrevisjonen kan man lese at informasjonsflyten er mangelfull mellom virksomheter og forvaltningsnivåer. I oppdrag etter oppdrag for offentlige kunder oppdager jeg det samme. De samme data registreres mange ganger. Det printes ut fra ett register, sendes en utskrift i posten eller som pdf-fil i en epost, og tastes inn som strukturerte data igjen i neste register. Tenk at det i 2018 fortsatt går fysiske brev (med datautskrifter) mellom offentlige virksomheter i Norge!  Det er så man må rive seg i håret. Så mye altså for dataflyten. Det finnes sikkert mange mer eller mindre gode grunner til at det er vanskelig å la data deles på tvers. Men det er ikke godt nok – lenger.

Hvorfor går det så uendelig sakte å realisere digitaliseringens tiltenkte gevinster? En grunn er naturligvis at det tar tid og koster penger og folk å bygge de digitale infrastrukturene, og at en ikke kan ha bare kortsiktige gevinstperspektiver. Jeg har selv mange ganger gjort meg til talsmann for at det må bygges mye infrastruktur og tungvekts IT som kortsiktig ikke vil gi noe gevinst, men som er nødvendig fundament for alt det nye som skal komme.

Samtidig – dette er etter hvert ikke godt nok. Forklaringen fungerer bare i en periode. Det skal ikke ta flere årtier å se effekter – da er det noe som er galt. Må det mon tro til langt mer radikale grep når det gjelder både lovverk, struktur og ledelse i forvaltningen – og som sikrer at digitaliseringen ikke bare forblir en forvaltningspolitisk mote og modernitets-ferniss, men faktisk endrer på ting. Digitaliseringen må på et eller annet tidspunkt gi behov for færre mennesker (til de aktuelle oppgavene), tjenestene må faktisk bli sentrert om brukerbehov og møte brukerne der de er – og ikke minst tjenesteproduksjonen og ytelsene må bli mye mer datadrevet og kunnskapsbasert. Vi kan ikke fortsette som før og bygge organisasjoner som ikke noe var forandret. Vi kan ikke fortsette å bygge offentlige tjenester innenfra og ut, i hver vår silo, og med utgangspunkt i funksjonelle behov i organisasjonen selv. Vi kan ikke fortsette å la være å bruke alle dataene som samles inn.

La 2019 bli et år hvor vi begynner å ta digitaliseringen på alvor og gevinstrealiserer på ordentlig. Kanskje Finansdepartementet bør vurdere å legge inn et høyere gir i ABE-reformen? Det å varsle en økning av kravet fra 0,8 % til la oss si 3-4 % årlig effektivisering (budsjettkutt) fra 2020 ville nok fått fart på gevinstrealiseringen.

Godt nytt digitaliseringsår 2019!

Tre tiår med digitalisering av offentlig sektor

I disse dager er det 30 år siden jeg for alvor kastet meg inn i det som skulle bli mitt profesjonelle livsprosjekt. Egentlig skulle jeg bli ferskvannsbiolog men jeg er blant de heldige som kom ut i arbeidslivet midt på 80-tallet, rett før PCene og Microsofts tidligste kontorstøtteprodukter så dagens lys her i Norge. Veldig raskt ble valgene noen andre enn de jeg var forespeilet under studiene på Landbrukshøgskolen. Den digitale teknologiens inntog i ordinært arbeidsliv ga helt nye og spennende muligheter.

Etter et ekstra år med informatikk på Blindern satt jeg der høsten 1988 med min naturforvalterutdanning, min miljøbevissthet og mine programmeringsferdigheter (ja, dere unge – det å kunne kode var viktig allerede den gang), lengtet etter mening og klødde etter å forandre verden til et bedre og mer digitalt sted. Samtidig var det noen fremsynte miljøbyråkrater i Direktoratet for naturforvaltning (nå en del av Miljødirektoratet) som forsto at miljøvernarbeidet ville ha godt av å utnytte miljødata bedre. Problemet var bare at det på den tiden var veldig få – om noen – som kunne noe om den nye teknologien. Man hadde hørt om at unge Lanestedt forsøkte å nedenfra-effektivisere fylkesmannsembetet i Oslo og Akershus (hvor jeg som min første jobb vikarierte for viltforvalteren) med masse lure IT-løsninger. To års engasjement i trønder-hovedstaden for å programmere og sette sammen en simuleringsmodell for hjorteviltforvaltningen ble for meg starten på tre tiår med digitalisering av offentlig sektor. Antagelig er det ikke mange konsulenter som kan konkurrere med meg der, eller hva? 

Etter at jeg var ferdig med hjorteviltmodeller var døren åpen inn til Miljøverndepartementet, hvor man med økende kraft og før de fleste andre forsto hvordan IT ville komme til å forandre offentlig sektor. Vi ble det første departement som tok i bruk epost, vi koblet sammen alle virksomhetene i sektoren, og vi koblet oss opp mot internett – under protester fra paranoide sikkerhetsfolk og øvrige deler av regjeringskollegiet (men som miljøvernminister Torbjørn Berntsen heldigvis ignorerte). Dette var en spennende og lettere eksperimentell tid i digitaliseringshistorien, selv om vi kalte det «EDB» de første årene inn på 90-tallet. Jeg ble i departementet i nesten ti år, og sørget sammen med flere andre flinke folk jeg omga meg med (jeg tenker ofte på dere Bjørn, Ellen, Dag, Mari, Ba Lac, …) for først å digitalisere sentrale arbeidsprosesser og funksjoner i departementet, og sette tilgjengeliggjøring av miljødata på dagsorden, for deretter å pushe iherdig på den digitale moderniseringen og samhandlingen i hele sektoren. Jeg ble IT-sjef og avdelingsdirektør, og underhånden tok jeg en lederutdanning – jeg forsto i økende grad at digitaliseringen er krevende. Det å utnytte ny teknologi og data på en rasjonell måte kommer ikke av seg selv. Man må få alle med seg også. Det er nødvendig med masse organisasjonsutvikling, kulturutvikling og ikke minst ledelse.

Jeg ga meg fra departementet på topp i 1998 og etterlot meg mye som jeg hadde grunn til å være stolt av. Så fulgte fem år i Forskningsrådet hvor jeg som ansvarlig for Høykom-programmet sørget for at regjeringen brukte masse penger til bredbånd over hele landet. Uten kommunikasjonsinfrastruktur ingen datadeling og ingen digitalisering av samhandlingen i offentlig sektor, skal vite. Etter disse fem årene som infrastruktur-evangelist og julenisse for kommuner og mindre statsetater i distriktene var det på tide å tenke mer data og innhold igjen. Daværende Nærings- og handelsdepartementet oppnevnte meg i 2005 som nasjonalt kontaktpunkt for EUs innholdsprogram eContentplus, så da brukte jeg de neste tre årene mye krefter på å mobilisere innen bibliotek- og kultursektoren, kart- og miljøsektoren (som jeg jo kjente godt fra før) og andre innholdstunge sektorer. For EU-kommisjonen var mantraet at godt europeisk innhold (og fri flyt av dette) skulle redde det europeiske digitaliseringsprosjektet fra å bli dominert og diktert av amerikansk teknologi og innhold.

Etter dette ble det et par år med infrastruktur igjen; i det jeg ved tilfeldigheter ble trukket inn i et av de virkelig store infrastrukturløftene i det digitale Norge; etableringen av Nødnett. Over en 3-4 års periode brukte jeg mye tid i Direktoratet for nødkommunikasjon og bisto med argumentasjon, beregninger, notater og utredninger – om hvor viktig og riktig satsingen på en dedikert beredskapskommunikasjon for blålysetatene var. Etter dette ble den neste store hjertesaken å lose igjennom eresept-reformen. Som Helse- og omsorgsdepartementets kvalitetssikrer fikk jeg nærkontakt med den kompleksitet som store digitaliseringssatsinger i samfunnet kan innebære. E-resept ble den første nasjonale e-helseløsningen, og en utvilsom suksess. Men det var jamenn ikke bare rett fram i programperioden!  

Etter e-resept ble det et par år med mye bistand til utdanningssektoren; med Utdanningsdirektoratet, Kunnskapsdepartementet, Senter for IKT i utdanningen, NDLA og aktører i UH-sektoren. En sektor med mye kunnskap og muligheter, men hvor struktur og beslutningsveier gjør det krevende å få til noe nasjonalt. Det gjenstår mye viktig arbeid i denne sektoren.

Innimellom alt har jeg hjulpet Difi med mange ting; jeg har bistått KS i flere omganger; jeg har utredet et utall saker for FAD, MOD og etter hvert KMD – og flere andre departementer; jeg har evaluert, rådgitt eller ment noe om digitaliseringsbestrebelsene eller dataforvaltningen i statlige virksomheter som Husbanken, Kartverket, NGU, Miljødirektoratet, Bufdir – og naturligvis et utall kommuner. For tiden bruker jeg mye av min tid på Direktoratet for e-helse, med den planlagte Helseanalyseplattformen, ved siden av at jeg forsøker å sparke i gang en større konsulentsatsing på digital forvaltningsutvikling i Agenda Kaupang, hvor jeg jobber. E-helse er kanskje noe av det mest meningsfulle jeg har vært trukket inn i; vår helsesektor har et stort behov for brukerorientering, nye tankesett, mer bruk av teknologi og langt bedre utnyttelse av de enorme mengder av data som genereres i utøvelsen av helsetjenestene.

I nesten alle oppdrag har jeg følt meg etterspurt, og det har virket meningsfullt og viktig det jeg og mine kollegaer har gjort for oppdragsgiver. Kan arbeidslivet egentlig bli noe bedre enn dette? Det har skjedd mye med offentlig sektor på disse tiårene. Og jeg er blitt utrolig glad i det offentlige, selv om også frustrasjonene har vært der. Særlig tøft har det vært å håndtere den mangelen på sammenheng, konsistens og planmessigheten som oppstår i en politisk kontekst. Men det har man bare måttet lære å leve med. Tøft har det også vært å håndtere de som har et anstrengt forhold til teknologi, og som av ulike grunner ser motsetninger mellom verdigrunnlaget i offentlig sektor og det å være teknologioptimist og -entusiast. De som fortsatt ikke ser at digitaliseringen ikke bare handler om effektivitet, men også om miljø, demokratisering og samhandling mellom mennesker. De som derfor eller av andre grunner håper maset om digitaliseringen snart skal gå over. Det verste er jo når slike folk havner i maktposisjoner. Det er heldigvis unntaket nå for tiden. 

Min visjon er at jeg skal bidra til verdens beste og mest digitale offentlig sektor. Jeg har aldri angret på den retning mitt profesjonelle liv tok. Hadde jeg fått valget hadde jeg gått samme vei en gang til. Det har vært et stort privilegium å få være med på digitaliseringsreisen fra start. Og reisen er jo heller ikke ved veis ende – det blir den aldri. Det vet både jeg og mine nåværende kollegaer i Agenda Kaupang. Jeg kommer til å engasjere meg i nye ting også de neste tiårene. Det er uendelig mye mer å gjøre. Uendelig.

Ha en god helg.

Enklere tilgang til persondata for helseforskningsformål

I en fersk rapport for Norges forskningsråd har vi i Agenda Kaupang kartlagt status for norske forskeres tilgang til personidentifiserbare data fra helseregistrene og andre registre, for helseforskning. Vi har blant annet intervjuet forskere om hvor krevende det er i dagens «forskningssystem» å få tilgang til å forske på persondata.

Dagens system har mange snublesteiner. En effektiv utnyttelse av de betydelige dataressursene vanskeliggjøres av fragmenteringen av databehandleransvaret, et komplisert lov- og regelverk og byråkratiske og foreldede rutiner. Det er komplisert og tar unødig lang tid for forskere å få tilgang til data til forskningsprosjektene. Det er eksempler på at det tar 3-4 år å få utlevert data. Sannsynligvis bidrar alt dette til at vi i Norge ikke utnytter potensialet som ligger i våre data. Vi kan her lære av våre naboland når det gjelder organisering og tilrettelegging for en mer effektiv tilgang til persondata for forskningsformål.

Våre viktigste anbefalinger er:

• Det bør etableres en felles tilgangstjeneste for forskning og annen sekundæranvendelse, som gir en enklere tilgang til data fra sentrale helseregistre, nasjonale medisinske kvalitetsregistre og de store befolkningsbaserte helseundersøkelsene – herunder også til data som er koblet på tvers av datakildene. Tjenesten bør være en avgrenset organisatorisk enhet i forvaltningen, som gjennom et tett samarbeid med underliggende registervirksomheter tar seg av all nødvendig bistand til forskerne. Den må være tilstrekkelig dimensjonert til at gjennomsnittlig tid fra forskerens henvendelse til tilgang er gitt reduseres kraftig sammenlignet med i dag.
• Mulighetene for å innlemme de funksjoner som i dag ivaretas av de forskningsetiske komiteene i den nye tilgangstjenesten, bør vurderes. Dette vil i så fall fordre endringer blant annet i forskriftene under helseregisterloven.
• Det bør utredes et nasjonalt sertifiseringssystem hvor forskningsinstitusjoner og konsulentmiljøer kan få en rammegodkjenning for tilgang til offentlige registre med personopplysninger.
• Tilgangen til demografiske og sosioøkonomiske persondata blant annet for forskningsformål må bedres, gjennom lovendringer og/eller egnede praktiske arrangementer.
• En sentral del av en ny tilgangstjeneste er en effektiv og moderne forskerservice i form av helhetlige og dedikerte veilednings- og støttetjenester, for eksempel variabeloversikter, dokumentasjon av kvalitet, analyseplattform, lagringsfasiliteter og kurs.
• Forskningsrådet må videreføre sin rolle som pådriver og derved bidra til å holde trykk på at norsk helseforskning skal bli mer effektiv, blant annet gjennom digitaliseringstiltak i helsesektoren.
• Myndighetene må samordne sine overordnete digitaliseringsstrategier, og i større grad se digitalisering, lov- og regelverksutvikling, finansieringsbehov og organisering under ett – også på tvers av etablerte sektorgrenser.

Den fullstendige rapporten kan leses på Forskningsrådets nettsider, ved å følge lenken i dette oppslaget fra Forskningsrådets direktør Arvid Hallén:

http://www.forskningsradet.no/servlet/Satellite?c=Nyhet&cid=1254022906310&lang=no&pagename=ForskningsradetNorsk%2FHovedsidemal

Bruk av stordata i offentlig forvaltning – ny rapport

Sammen med Vivento leverte vi før jul en rapport til Kommunal- og moderniseringsdepartementet hvor vi redegjør for utbredelsen av stordata i norsk offentlig forvaltning, etter at vi fikk i oppdrag å kartlegge dette. I rapporten ser vi også nærmere på flere eksempler fra andre land hvor stordata er tatt i bruk i forvaltningen, og hvilke erfaringer man har hatt med dette. Vi går vi også inn på hva som er nyttepotensialet for stordata, og hva som er hindre og forutsetninger for å utløse disse nytteeffektene.

Det å ta i bruk stordata på bred basis i forvaltningen handler om gevinstrealisering av desennier med digitalisering – intet mindre. Men det vil være mange utfordringer. Dette er en rapport som må leses av alle i offentlig sektor som er interessert i neste generasjon IT-bruk: www.regjeringen.no/contentassets/7a30f56668634d8c96ad660f92ffd508/stordata.pdf